通過20很多年的實踐活動，日本國的家用電器業(yè)早已完全道別了流水線。從學(xué)習(xí)培訓(xùn)流水線，到更新改造流水線，再到道別流水線，這是一個生產(chǎn)方式隨時代變遷的歷史時間運動軌跡。

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  學(xué)習(xí)培訓(xùn)流水線

  日本，說到生產(chǎn)方式，赫赫有名的豐田汽車生產(chǎn)方式幾乎無人不曉，可是，豐田汽車生產(chǎn)方式的原形恰好是福特汽車流水線則非常少廣為人知。

  1910年，豐田汽車全自動紡織設(shè)備企業(yè)創(chuàng)辦人豐田佐吉初次赴美國，歷經(jīng)四個月的調(diào)查，所聞所見都為他留有了深入的印像，尤其是不斷闖進視野的車輛對他的沖擊性較大。返回日本國之后，豐田佐吉說來說去全是注重汽車時代的來臨，并把期待寄予在義子豐田喜一郎的身上。

  1921年，豐田喜一郎隨企業(yè)高層住宅赴美國調(diào)查。他畢業(yè)于東京帝國大學(xué)機械設(shè)備工程學(xué)院，那時候已在低頭科學(xué)研究燃氣輪機，英國之行駛他堅信爸爸的預(yù)估是合理的。

  1924年，為了更好地擴張在海參威的市場銷售而逐漸日本投資辦廠，與此同時將流水線生產(chǎn)方式送到了日本國。第二年，福特T型車日本的生產(chǎn)量做到了10000輛。

  1930年，豐田佐吉把自己創(chuàng)造發(fā)明的全自動織布機專利權(quán)執(zhí)行權(quán)出讓給了法，將100萬日元（等同于如今的1萬美元）的專利權(quán)轉(zhuǎn)讓金交到豐田喜一郎用以研制開發(fā)小型發(fā)動機并在三年后取得成功。

  1933年，豐田汽車全自動了汽車制造部，這就的發(fā)展歷程。2年之后，第一輛A1型小汽車和第一輛G1型貨車試制成功。選用了福特汽車的流水線生產(chǎn)方式。

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  更新改造流水線

  第二次世界大戰(zhàn)完畢后，在恢復(fù)生產(chǎn)的歷程中，豐田喜一郎明確提出了迎頭趕上英國的宣傳口號，那時候英國與中國經(jīng)濟整體實力的差別是九比一，要迎頭趕上英國，的思想觀點是要10倍于外國人那般認真工作。左右產(chǎn)生了一種避免消耗，減少產(chǎn)品成本的作風(fēng)。

  那時候，出任企業(yè)隸屬加工廠機械設(shè)備車間管理的大野耐一為了更好地完成企業(yè)明確提出的“適度生產(chǎn)制造”（just-in-time，即在必需的情況下生產(chǎn)制造必不可少的物品）而采用的第一個對策是更改設(shè)備的部位，那樣原先只有實際操作一臺設(shè)備的工人能與此同時實際操作三臺設(shè)備，生產(chǎn)率提升了三倍。

  首場告勝的大野耐一又把目光轉(zhuǎn)為流水線，發(fā)覺流水線存有很多問題。例如：輸送帶一運行，全部流水線就以一定的速率逐漸挪動，工人們在安裝中途就算發(fā)生錯漏也無法操縱，只有在進行最終一道工藝流程之后從流水線上撤出來時再返工。

  因為發(fā)現(xiàn)問題也不可以立即處理，而直到最終再返工時，就更花時間，所必須的費用也更高一些。因此，大野就在流水線的每一個工藝流程上安裝了一個終止電源開關(guān)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，工人就拉一下開關(guān)，流水線終止，警示燈全自動打開，專業(yè)技術(shù)人員和管理者立刻趕來當場協(xié)助解決困難。

  這一招十分合理，問題立即獲得處理之后，商品的品質(zhì)明顯增強，也大幅度降低了成本費。因為大野耐一對企業(yè)發(fā)展的明顯奉獻，他獲得了器重，被提升為主抓生產(chǎn)制造的副總，那樣，他的一整套管理方案迅速就在全企業(yè)獲得了營銷推廣。

  因此，大野耐一被企業(yè)里外稱為“豐田汽車生產(chǎn)方式鼻祖”。

  1973年的石油危機暴發(fā)之后，豐田車的環(huán)保節(jié)能和品質(zhì)遭受外部的關(guān)心，“豐田汽車生產(chǎn)方式”也被公布詳細介紹出去。因此，日本國的加工制造業(yè)都以豐田汽車為楷模，對過去的流水線開展了更新改造。

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  道別流水線

  上世紀80時代是日企的全盛時期，全球500強中國和日本企占了三分之一以上，但是，進到90時期之后，伴隨著“經(jīng)濟泡沫”的奔潰，、山一證劵、日本北海道拓殖金融機構(gòu)，一家又一家大型企業(yè)宛如多諾米骨牌似的倒閉，全部工業(yè)界處在一種驚懼驚慌失措和自信心搖擺不定的情況。

  因此，一些保持清醒的創(chuàng)業(yè)者逐漸對以往的作法開展自我反思，不論是營銷戰(zhàn)略或是生產(chǎn)方式，也就是對過去被世界各國青睞的日式運營管理開展動刀，便于盡早改變現(xiàn)狀，重振旗鼓。這時，一位名字叫做山田日登志的企業(yè)管理咨詢權(quán)威專家逐漸遭受關(guān)心。

  山田日登志畢業(yè)于南山大學(xué)法語系，起先當新聞記者，后又在歧阜縣生產(chǎn)經(jīng)營性總部工作中，進行運營管理工作的資詢，這期內(nèi)，他了解了副總大野耐一，被后者授課的“豐田汽車生產(chǎn)方式”所吸引住，便拜大野耐一從師，重新開始學(xué)習(xí)培訓(xùn)。

  1978年，初顯整體實力的山田日登志創(chuàng)立了PEC產(chǎn)業(yè)鏈教育學(xué)校，踏入了崗位咨詢顧問的路面。逐漸他的關(guān)鍵工作中是營銷推廣“豐田汽車生產(chǎn)方式”，也累積了一些工作經(jīng)驗?？墒?，體現(xiàn)資詢后的實際效果不顯著時，他也覺得愧疚，便揣摩起在其中的緣故來。

  日復(fù)一日，年復(fù)一年，山田日登志對流水線自身造成了疑惑，是不是確實必須流水線？流水線有什么優(yōu)勢和缺點？當他帶上這種疑惑再去參觀考察時，發(fā)現(xiàn)問題愈來愈多。那麼，山田日登志發(fā)覺流水線存有什么問題呢？

  最先，流水線是化學(xué)物質(zhì)匱缺時期的物質(zhì)，合適單種類很多生產(chǎn)制造，可是，當物質(zhì)條件做到非常高的水平，顧客逐漸道別通俗化的商品而追求完美人性化的商品時，流水線生產(chǎn)制造就不適宜多種類小大批量生產(chǎn)的必須，運行流水線的結(jié)果必定造成產(chǎn)能過剩生產(chǎn)制造和商品的很多庫存積壓。

  第二，以輸送帶為主導(dǎo)的流水線生產(chǎn)制造的先決條件是工人的熟練程度和身體情況都同樣，能和輸送帶維持相同的速率，那么就能做到最高的實際效果，換句話說不認同本人間的差別，但實際上這也是不實際的。

  有的人姿勢快，有的人動作慢，快的人做完一件活，后邊的人都還沒做完得話，就只有干等待。而對姿勢慢的人而言，一件活還沒做完，下一件活又傳出去了，只有將它拿出來放到一邊，等所有做完了補上上。

  因此，在干得快的人和干得慢的人中間就產(chǎn)生了一些并未竣工的構(gòu)件，8鐘頭出來，流水線兩側(cè)停留的構(gòu)件多得像小山坡，而要消化吸收這種小山坡，要不是加班加點，要不留到第二天。

  前面一種企業(yè)要擔(dān)負加班工資，后者相當于沒進行當日的制造每日任務(wù)。并且，這種小山坡到底代表著什么？適度生產(chǎn)制造的特性之一是必須的情況下將必須的量送至特定的地區(qū)，因此與此同時解決了零部件庫存量的問題，即零庫存和無倉儲管理。

  可是，停留在生產(chǎn)流水線周邊的未竣工的構(gòu)件是否庫存量呢？山田日登志覺得那便是庫存量，如果不處理這個問題，那么就只有說更改了庫存量的場地，零庫存和無倉儲管理也就是一句空談。

  第三，較細的職責(zé)分工造成工人只能干自身的活，也就是單層手，不容易干別人的活，那樣，當某一職位沒人時，職工間的調(diào)濟就很艱難。

  第四，流水線對工作熱情高，想比他人干得更優(yōu)秀一點的人而言是一個難以逾越的阻礙，由于“木桶原理”在起功效，流水線在向木盆上的薄弱點堅定理想信念。

  對于這種問題，山田日登志明確提出道別流水線。可是，沒有流水線之后如何生產(chǎn)制造呢？山田日登志的具體方法是：

  第一步，減少流水線，前一道工藝流程進行以后立即交到下一道工藝流程，正中間不停留。每一個工人都學(xué)好自身的先后工藝流程的活，變成佼佼者，那樣干得快的人必需時可以協(xié)助干得慢的人。

  第二步，當大家都變成佼佼者之后，就逐漸降低作業(yè)員的總數(shù)，例如原先必須12人的流水線，減至10人，過一段時間再減掉2人，最終是一個人負責(zé)全部的活。這句話聽起來有一些懸，逐漸誰也不敢相信，可是NEC、三洋、sony、康佳、cannon等日本電的實踐活動早已證實這種作法是有效的。

  第三步，撒離流水線，將操作臺排成凹字型，上邊按安裝的順序堆滿零部件、專用工具及其測試設(shè)備。大到全自動洗衣機、打印機，小到手機上、MP3，都由一個工人來安裝。因為這類方法把原先的流水線轉(zhuǎn)化成了一個一個體細胞，因此被取名為“體細胞生產(chǎn)方式”。與此同時，由于那樣的合理布局很像市集上的室外店，因此別名“小商店式生產(chǎn)方式”。

  舉些事例：

  1993年，NEC邀約山田日登志去對生產(chǎn)制造文字處理機的流水線開展確診。山田日登志先將28人減小至12人，生產(chǎn)率提升了20%，一段時間之后又降至5人，生產(chǎn)率一樣提升了20%，最后一個人安裝一臺文字處理機的速率只需18分鐘，遠遠地超出流水線工作的速率。自然，這也是最優(yōu)異的工人造就的記錄，一般的工人必須22分鐘或25分鐘，但或是比流水線快。

  1997年，經(jīng)理御手洗博仕夫聽聞NEC、三洋、都請山田日登志確診且成效明顯時，逐漸也不敢相信，非得親自去參觀考察不能。當他趕到木更津加工廠，聽了詳細介紹并進到生產(chǎn)車間參觀考察之后，才堅信這是現(xiàn)實的，由于生產(chǎn)車間里沒有流水線，聽不見輸送帶的“嗡嗡響”聲，只看見一家一家小商店式的小作坊，里邊只有一個工人在拼裝一件商品，姿勢非常嫻熟。驚嘆不已的御手洗返回企業(yè)之后，馬上一聲令下在全企業(yè)范疇內(nèi)撤除全部的流水線，并邀約山田日登志去資詢。結(jié)果發(fā)生哪些轉(zhuǎn)變呢？

  以茨城縣取手市生產(chǎn)制造激光打印機的加工廠為例子，原先的流水線總長120米，必須工人46人，因趕不及安裝而擱在一旁的半成品加工高達100臺，均值生產(chǎn)制造一臺復(fù)印機的時長為55分鐘。撤除流水線之后，一個工人均值20多分鐘就能拼裝一臺，生產(chǎn)率提升了接近二倍。自然，在逐漸環(huán)節(jié)必須一個融入全過程，速率要比流水線慢，大概2個禮拜之后，速率就大大的加速，比流水線快一倍是很廣泛的。

  cannon電子器件的銷售業(yè)績更加顯著。該企業(yè)在導(dǎo)進“體細胞生產(chǎn)方式”的歷程中，融合加工廠的具體干了各式各樣的試著，她們發(fā)覺因循守舊是實行新的生產(chǎn)方式的較大阻礙，由于一直以來，職工早已習(xí)慣流水線工作，沒有流水線之后都擔(dān)憂自身不適合，完不了生產(chǎn)制造每日任務(wù)，因此逐漸都主要表現(xiàn)得很消沉?？墒?，一旦執(zhí)行“體細胞生產(chǎn)方式”，大家都干一樣的活之后，不經(jīng)意間中造成了市場競爭觀念，結(jié)果個人的潛力獲得最高的充分發(fā)揮，生產(chǎn)率當然迅速就突顯出來。該企業(yè)美里工作所掃描器生產(chǎn)線3年里由每天每人的總產(chǎn)量為11臺變成46.8臺，是前面一種的4.3倍。

  通過20很多年的實踐活動，日本國的家用電器業(yè)早已完全道別了流水線。包含國外的加工廠以內(nèi)，撤除的流水線將近20千米，降低用人10000人，光人頭費就節(jié)約了240萬美元。工人的工作激情日漸上漲，擁有比賽觀念和滿足感，尤其是進行拼裝之后，在拼裝人欄里簽字時，工人尤其覺得驕傲。在中國經(jīng)濟總體乏力的階段，的銷售業(yè)績極其突顯。

  2004年起，持續(xù)2年被《日本經(jīng)濟新聞》評比為“日”，御手洗經(jīng)理自己則入選為有“財界國家總理”之別名的中國經(jīng)濟團隊委員會會生。

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